LA CUENTA DE RESULTADOS ANALÍTICA "COMO
HERRAMIENTA DE CONTROL DE GESTIÓN", PARA HACER SOSTENIBLES LA RENTABILIDAD
Y EL BENEFICIO EN PYMES Y AUTÓNOMOS.
La mayoría de Pymes y
Autónomos, NO disponen "internamente" de un DEPARTAMENTO
ECONÓMICO-ADMINISTRATIVO PROFESIONAL, debido a la falta de recursos para
soportar su coste "esto es lógico",
y la INFORMACIÓN sobre la situación de sus actividades y negocios la obtienen (y
NO de forma recurrente y oportuna) a través de una Contabilidad básica "esto ya NO es lógico", donde el
criterio principal seguido es:
-Llevar
a Gasto, todas las compras en el momento de recibir factura, y las
prestaciones de servicios cuando pasan el cargo al banco.
-Y
a Ingresos, todas las ventas realizadas en el momento de
emitir la factura.
Ese sistema así planteado, NO es
Fiable y NO garantiza la Realidad, Totalidad, y Oportunidad de la información Económica,
y como consecuencia, el Análisis y las Decisiones que con ella se puedan
tomar (de forma oportuna "mensual o como máximo trimestralmente") NO
serán las más adecuadas o correctas para corregir situaciones adversas, y
conseguir hacer viables las actividades o negocios, haciendo sostenible la
Rentabilidad y el Beneficio permanentemente a través del tiempo, porque por
ejemplo: NO gestiona información sobre
inventarios con la valoración de Existencias y Consumos (¿qué parte de las
compras son Inversión y cual Gasto?, y ¿qué parte de la producción no ha sido
vendida, pero son Ingresos por Productos Terminados?); NO aplica el criterio de correlación de Ingresos y Gastos (para
reconocer y contabilizar un gasto, debe haber una disminución de recursos
asociada a la obtención de ingresos); NO
aplica el principio de Devengo (las transacciones o hechos económicos se
registrarán y contabilizarán cuando ocurran "cuando se devengan",
imputándose los Gastos y los Ingresos con independencia de la fecha de su pago
o de su cobro); No gestiona información
referida a Procesos y Actividades de Gestión (métricas, indicadores y,
valoraciones) como, los Costes por Proceso, la composición de los Costes de
los distintos bienes o servicios y sus márgenes de beneficio, la composición
entre costes fijos y variables, o la Eficiencia y Productividad de los procesos.
Ejemplo (a
observar en la primera y segunda imagen de la Cuenta de Resultados)
Con el Sistema
de Contabilidad básica vemos, que el beneficio de 32.725 € NO ES REAL porque: (En la partida 2, no incluye 500
€ por la Fabricación de colchones que no se han vendido, pero que se tienen en
Existencias de Productos Terminados; En
la partida 4, ha llevado a gasto únicamente las compras de materia
prima realizadas en el mes de Enero 15.000 €, y sin embargo el consumo para la
Fabricación del mes incluye parte de las Existencias que ya se tenían y se
habían comprado en otros meses, siendo el gasto real de 20.000 €; En la partida 6, solo ha llevado
a Gastos la nómina del mes 36.000 €, pero también debería haber llevado 1/6 de
la paga extra de Junio porque ya se ha devengado, siendo el gasto real de
40.000 €; En la partida 7, ha
llevado a gasto un cargo en bancos por 3.000 € correspondiente al seguro de la
nave, el cual, cubre y tiene una vigencia hasta enero del año siguiente, y por
tanto, solo será gasto 1/12 = 250 € por ser la parte que corresponde al mes de
enero, siendo el Gasto Real de 14.000 €; En
la partida 8, no ha incluido la parte proporcional 1/12 de la
amortización del inmovilizado, siendo el Gasto Real de 500 €).
En la primera imagen (la cuenta de Resultados NO es Real), y refleja un beneficio de 32.725 €. En la segunda imagen (la cuenta de Resultados SÍ es Real, Total y
Oportuna "al mes de Enero"), puesto que sigue los criterios y
principios "de obligado cumplimiento" para llegar a representar la Imagen Fiel, y refleja un beneficio menor, 26.000 €, pudiendo
darse el caso incluso de reflejar perdidas, en vez de Beneficios. Luego SIN
DATOS FIELES, REALES, TOTALES Y OPORTUNOS, no se puede analizar la situación de
las actividades y negocios, y no se podrán tomar decisiones correctas.
Toda
actividad Económica (ya sea ejercida a través de una Sociedad
"como por ejemplo una S.L." o bien de forma individual "como
Autónomo") NECESITA adaptarse "de forma continua"
a los rápidos cambios que se dan en los Mercados "cada vez más globales y
competitivos", tanto en las necesidades
que demandan los Clientes, como en las vías
y formas de competir del resto de Empresas existentes, si quieren tener un
hueco (Cuota de Mercado). Como consecuencia, para poder HACER VIABLE Y
SOSTENIBLE la actividad y mantener la Empresa o Negocio permanentemente a
través del tiempo, se debe adquirir capacidad de competir en las
dos Áreas fundamentales "en la que se puede dividir la actividad de una
pequeña Empresa o Autónomo":
(A)
En el Área de Gestión Técnica. Dónde son expertos
profesionales para buscar diferenciación y
especialización respecto de sus competidores, ofreciendo nuevo valor
añadido a través de sus Bienes o Servicios.
(B)
En el Área de Gestión Económico-administrativa.
Dónde deben buscar a un Profesional experto en
adaptar los Sistemas, Métodos, y Herramientas seguidos por las Empresas
"con Departamento Administrativo-Financiero profesional" a sus circunstancias y capacidades personales, que
les haga adquirir capacidad de competir: Vía Recursos (optimizando los costes);
Vía Eficiencia y Productividad (optimizando la utilidad dada a la capacidad
estructural de los Costes Fijos); y Vía Rentabilidad y Beneficio (optimizando
la rentabilidad de los recursos y procesos, y el margen de beneficio de los
Bienes o Servicios).
Para ello, DEBEN mantener un SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN "sistema de información"
que aporte una pista de auditoría fiable
sobre las actividades de Gestión realizadas, eso sí, adaptado a las necesidades, circunstancias y volumen de operaciones
personales "que el tiempo a emplear sea menor
que los beneficios a obtener", ya que no será igual tener un
empleado que tener 20, QUE GARANTICE LA
TRAZABILIDAD (sucesión de hechos - documentación de soporte - registros
contables), la REALIDAD, TOTALIDAD, y
OPORTUNIDAD de la Información Económica. Además, este Sistema debe facilitar la SEGMENTACIÓN de la CUENTA DE
RESULTADOS, para REFERIR la Información (a través de la Contabilidad de
Costes o de Gestión) a las distintas
Actividades Clave de Gestión (procesos, bienes y servicios, Clientes,
Zonas, etc.), ya que la que se
obtiene a través de la Contabilidad Financiera (como
el ejemplo de los documentos vistos anteriormente) NO es suficiente
(solo informa de la naturaleza de los hechos y, no informa sobre las
actividades de gestión, porque tiene como objeto principal proporcionar
información a diversos usuarios externos).
Como por
ejemplo:
(PARTIENDO DE
LOS DATOS FIABLES, REALES, TOTALES Y OPORTUNOS), la cifra de Ventas en el mes
de enero ha sido de 100.000 €, y el Gasto en Materia Prima en ese mismo mes ha
sido 20.000 €, siendo los gastos totales 74.500 €, y el beneficio de 26.000 €. PERO
CON ESTA INFORMACIÓN NO VEMOS por ejemplo, que bienes vendemos más y cuáles
menos y, cuáles son los costes de cada uno y, si tienen o no margen de
beneficio individual y, qué rentabilidad obtenemos en cada uno respecto de los
recursos utilizados, etc.).
A través de la Segmentación de la información para referirla a las Actividades Clave y Procesos
de Gestión, se PODRÁ OBTENER LA SIGUIENTE INFORMACIÓN ANALÍTICA O DE
GESTIÓN:
-INFORMACIÓN de
los Ingresos por Ventas, diferenciados según los distintos Bienes o Servicios o
agrupaciones por familias de iguales características, para analizar el peso e
importancia de cada uno, y las tendencias e incrementos o disminuciones en sus
ventas según los meses.
Partiendo del
mismo ejemplo:
En el mes de
enero las ventas de 100.000 € han correspondido a Ventas de Colchones de la
familia Viscoelásticos 80.000 €, y Ventas de Colchones de la familia de Muelles
20.000 €. Con la información así segmentada podremos analizar si hay indicios
de cambio de tendencia en las necesidades del mercado, y que debamos potenciar
la fabricación de colchones viscoelásticos, aplicando parte de los recursos
utilizados en la fabricación de colchones de muelles, sí es que su rentabilidad
respecto de los recursos utilizados es mayor, pero para ello también deberíamos
analizar los costes de cada uno para poder valorar su rentabilidad (el % de
beneficio obtenido respecto de los recursos utilizados) y su margen de
beneficio.
-INFORMACIÓN
sobre la composición de los costes de los distintos Bienes o Servicios, o
agrupaciones por familias de iguales características, para analizar si tienen o
no margen de beneficio individual y su volumen, poder también analizar la
Rentabilidad con respecto a los recursos utilizados, y también poder optimizar
los costes cuyas proporciones consideremos elevadas.
Siguiendo con
el ejemplo:
En el mes de enero el gasto (el coste
necesario para su fabricación) en colchones viscoelásticos fue de 55.000 €, y
el de muelles de 19.000 €, (total 74.000 €), y la composición de los costes "según
las dos familias de bienes", es la que vemos en el grafico siguiente,
donde observamos que el margen de beneficio de los Viscoelásticos es de 25.000
€ (que corresponde a un margen de Beneficio de un 31,25 % sobre la cifra de
ventas de 80.000 €), y que el margen de beneficio del de muelles es de 1.000 € (que
corresponde a un margen de Beneficio de un 5 % sobre la cifra de Venta de
20.000 €).
Esto puede
indicar que los precios de venta de los colchones Viscoelásticos son mayores y
que su margen de beneficio también lo es, porque la proporción de sus costes con
respecto al precio de venta es menor, lo cual hace que los colchones viscoelásticos
sean una actividad más viable.
También
podemos observar la Rentabilidad sobre los recursos utilizados en cada familia,
y así vemos que en el caso de los colchones muelles obtenemos un margen
de beneficio de 1.000 € y para ello utilizamos recursos (la suma de todos sus
costes) por valor de 19.000, lo que indica una rentabilidad del 5%; Y en el
caso de la familia de colchones Viscoelásticos obtenemos un margen de beneficio de 25.000 € y
para ello se han utilizado recursos (la suma de todos sus costes) por valor de
55.000 €, lo que indica una rentabilidad del 45.45 % sobre los recursos
utilizados.
Esto indica
que la familia de los Colchones Viscoelásticos es una actividad más Viable por
ser más rentable y tener mayor margen de beneficio, lo que podría dar lugar a
tomar la decisión de, utilizar los recursos empleados en la fabricación de
colchones de muelles (los 19.000 €) y destinarlos a la fabricación de colchones
viscoelásticos, (con lo que obtendríamos 8.636 € de Beneficio en vez de 1.000
€, haciendo aumentar la rentabilidad y el beneficio un 11,58 %).
También
podremos analizar las proporciones de los distintos costes, sobre el precio de
venta, e intentar optimizar aquellos que consideremos con proporción elevada.
-INFORMACIÓN
sobre la Cifra de Ventas diferenciada por regiones, poblaciones, o grupos de
Clientes, cuando nos interese analizar los volúmenes de ventas, y si estos,
están influidos por características que puedan definir y diferenciar a clientes
según las zonas, pudiendo potenciar las ventas aun más, en aquellas zonas más
propensas, adaptando nuestros productos a las características que definen a los
clientes (diferenciar y especializar nuestros productos con respecto a los
clientes potenciales). También podríamos considerar tener ahorros por compartir costes (sinergia),
como por ejemplo en transporte por compartir las rutas y las cargas ya
realizadas en aquellas zonas donde potenciemos y aumentemos las ventas.
Siguiendo con
el ejemplo:
Podemos
observar en el siguiente grafico que en la familia
de Viscoelásticos, de la cifra de venta de 80.000 €, 60.000€
corresponden a la Zona Centro y 20.000 € a la Zona Sur. Y en el caso de la familia Muelles, de la cifra de
venta de 20.000 €, 5.000 € corresponden a la Zona Centro y 15.000 € a la Zona
Sur. Esto puede indicar diferencias en las necesidades de los clientes según la
zona y habría que analizar qué cambios podrían hacer aumentar las ventas, la
rentabilidad y el beneficio total, por potenciar y adaptar nuestros productos
según las zonas y, compartir costes que ya estemos utilizando.
-INFORMACIÓN
sobre la Capacidad de cada Proceso para Producir Bienes o Servicios, o
Distribuir mercaderías. La capacidad teórica, y siempre según las necesidades
personales, la podremos medir por ejemplo en los euros que somos capaces
teóricamente de producir en cada proceso, dependiendo del nº de horas
utilizadas en cada proceso sobre el total disponible (según nº de trabajadores
y días hábiles, y según la estructura que tengamos montada). Con esta
información mediríamos la Eficiencia y Productividad (la comparativa entre la
capacidad teórica y lo que realmente hemos producido), analizando las
diferencias para optimizar la Utilidad dada a la Capacidad de Producir de
nuestros Costes Fijos o de Estructura.
Siguiendo con
el ejemplo:
Planteamos que
nuestra capacidad de producción teórica total es de 120.000 € en el mes de
Enero, con 16 trabajadores en plantilla (antes hemos probado y tomado los
tiempos de fabricación de las dos familias de productos, y con ese dato, hemos
calculado que somos capaces de fabricar por valor de 42,6136 €/hora x 16
trabajadores x 8 horas x 22 días hábiles = 120.000 €)
Tenemos tres
Procesos llamados A, B, y C, y hemos calculado los costes que se le imputan a
cada proceso (costes directos "como los del Personal allí destinado o la
Materia Prima Utilizada" + proporción de Costes indirectos "como el
consumo en teléfono o la cuota del Asesor Contable"). Estos Costes por
Proceso (los recursos utilizados en cada proceso) son el valor añadido que se va acumulando en la fabricación de cada bien o
servicio, al pasar por cada proceso necesario para su fabricación, y con ellos,
hemos calculado la Producción Real de cada proceso (según los recursos
utilizados + la proporción del margen de beneficio sobre esos recursos
utilizados respecto del precio de venta).
Por ejemplo, vamos
a ver el cálculo del proceso "A" en la siguiente tabla.
En el Proceso
A tenemos 2 trabajadores (2 x 8horas x 22 días hábiles x 42,6136 €/h) = 15.000
€ de producción teórica. Y la Producción Real también ha sido de15.000 €.
En el Proceso
B tenemos 4 trabajadores (4 x 8 h x 22 días x 42,6136 €/h) =
30.000 € de producción teórica. Y Realmente han producido 25.000 €.
En el Proceso
C tenemos 10 trabajadores (10 x 8 h x 22 días x 42,6136 €/h) =
75.000 € de producción teórica. Y Realmente han producido por valor de 60.000 €.
Esto nos
indica que la Eficiencia será: En el Proceso A = 100 %; En el Proceso B = 83 %;
Y en el Proceso C = 80 %, y por ello, hemos fabricado por valor de 100.000 €,
en vez de los 120.000 € que deberíamos teóricamente. Como podemos observar en
el siguiente gráfico, los Procesos B y C tienen una desviación y debemos
analizar los motivos para subsanarlos (si ha habido absentismos, fallos en las
maquinas, malestar y quejas de los trabajadores, etc.), o también deberíamos
probar una reordenación de los trabajadores con cambios de los procesos a los
que están designados, o formarles para reubicarlos en otros procesos donde
creamos que van a aumentar la Productividad y la Eficiencia.
-INFORMACIÓN
sobre la composición de los Costes (Fijos + Variables). Esta información así
planteada, nos ayudará a calcular la
cifra de Ventas necesaria para cubrir los Costes Totales, lo que se conoce como
Punto Muerto o, cifra de ventas a partir de la cual se empiezan a obtener
Beneficios Totales, "sabiendo que los costes variables crecen en
proporción a la producción". Eso sí, partiendo de bienes con margen de
Beneficio individual, porque si no, cuanto más se vende más se pierde. También
nos puede ayudar a analizar y tomar decisiones para convertir Costes Fijos en
Variables y aumentar la zona de beneficios "disminuyendo el punto
muerto", lo que hará aumentar la viabilidad de la actividad (se tendrá que
vender menos para llegar a obtener Beneficios Totales).
Los
Costes Fijos o de estructura (como
por ejemplo: el alquiler del local de negocio o nave industrial, o las nóminas
de los empleados), se sufren
aunque no se produzca y venda ningún bien.
Los
Costes Variables (como por
ejemplo: la materia prima necesaria para fabricar, o las comisiones pagadas por
volumen de ventas a comerciales autónomos), se sufren en proporción a la
cantidad de bienes o servicios realizados (si no se fabrica ningún bien, el
coste variable será cero).
Por ejemplo:
Se pueden analizar ciertos Costes Fijos para intentar
convertirlos en Variables, y de este modo, reducir el importe de ventas
necesario a realizar, para obtener beneficios totales, (como cambiar algún concepto de la nómina a
pagar a los empleados "que lo cobran fijo, trabajen más o trabajen
menos", por conceptos variables referenciados al volumen de fabricación
"como la productividad", o tener vendedores con contrato mercantil
"autónomos", en vez de trabajadores de plantilla, cobrando una
comisión por volumen de ventas). Otro ejemplo podría ser el caso de intentar
tener maquinaria en régimen de alquiler donde la cuota que nos carguen valla en
proporción al número de horas trabajadas "como por ejemplo una
fotocopiadora que nos colocan en nuestra empresa con el acuerdo de cobrarnos un
importe por fotocopia realizada".
Siguiendo con
nuestro ejemplo:
Tenemos unos Costes Fijos (Mano de Obra + Publicidad
+ Gtos. Generales) de 47.000 €.Y unos Costes
Variables (Materia Prima + Transporte + Gtos. Generales) de 27.000 €.
El Punto Muerto (PM) es igual a: COSTES FIJOS
/ MARGEN DE BENEFICIO BRUTO RESPECTO DE LOS COSTES VARIABLES.
Como los
Costes Variables son 27.000 €, y las Ventas 100.000 €, esto nos indica que el
Margen de Beneficio Bruto respecto de estos Costes es de un 73 % (un 0,73
puesto en tantos por uno). Y en este caso el PM = 47.000 / 0,73 = 64.383,56 €. Luego, a partir de una cifra de
Ventas de 64.383,56 € empezaremos a tener beneficios totales, porque con esta
cifra, el Beneficio es cero y lo comprobamos:
(CF) Costes Fijos = 47.000 €, estos son invariables,
vendamos más o vendamos menos.
(CV) Costes Variables (partiendo de
que 27.000 € es el 27 % de las ventas de 100.000 €), entonces los CV serán
proporcionales en un 27% a la cifra de ventas, luego= 27% de 64.383,56 € = 17.383,53 €.
CF + CV = 47.000 + 17.383,53 = 64.383,53 €, lo que implica que el
Beneficio es Cero.
Si convertimos CF en Variables,
podemos ver en el siguiente gráfico, como al disminuir los Costes fijos (por
ejemplo hasta 39.000 € por deshacernos de los vendedores de plantilla), y
cambiarlos por variables (estos no crecen en la misma proporción que descienden
los fijos y se quedan en 28.200 € por pagar comisiones de un 1,20 sobre cifra
de Venta= 1.200 € más que antes), el Punto Muerto o volumen de Ventas necesario para obtener
beneficios totales, ha disminuido a 54.317,55 €, con lo que la Actividad será
más viable por tener una zona de beneficios mayor.
PM = CF / MARGEN
DE BENEFICIO BRUTO RESPECTO DE LOS COSTES VARIABLES
CF = 39.000
Margen de
Beneficio bruto = 0,718 (el coste Variable de 28.200 € es el 28,20% de la
ventas de 100.000, luego el margen de beneficio es de un 71,80% = 0,718 en
tantos por uno).
PM = 39.000 / 0,718 = 54.317,55 €
